“Bringing Humanity Back to Business”: 10 näkemystä Paul Polmanilta

Carol Cone – kansainvälisesti tunnustettu Purposen pioneeri ja Purpose 360 ​​-podcastin isäntä – puhui Unileverin entisen toimitusjohtajan ja muun Purposen pioneerin kanssa hänen uuden Net Positive -kirjansa julkaisun aattona.

”Olemme tässä ratkaisevassa vaiheessa, jossa meidän on todellakin päätettävä, elämmekö yhdessä sopusoinnussa ja tahdissa Maaplaneetan kanssa vai tuleeko meistä yksi sammuneiden lajien tilastoista. Tiedän, kummalla puolella historiaa haluan olla.”

Paul Polman on yksi maailman merkittävimmistä – ja menestyneimmistä – yritysjohtajista. Hänellä on myös tehtävä pelastaa ihmiskunta hyödyntämällä organisaatioiden voimaa eri puolilla maailmaa ajaakseen järjestelmämuutosta.

Joukkue klo Tarkoitus 360 podcastilla oli kunnia toivottaa Polman tervetulleeksi ohjelmaan äskettäin juhlimaan hänen kirjansa julkaisua, Nettopositiivinen: kuinka rohkeat yritykset menestyvät antamalla enemmän kuin ottavat, yhdessä kestävän kehityksen johtajan kanssa
Andrew Winston. julkaistu tänäänNettopositiivinen pitäisi olla pakollista luettavaa kaikille toimijoille, konsulteille tai opiskelijoille, jotka ovat kiinnostuneita siitä, mitä “nettopositiivisen” yrityksen rakentaminen, toiminta tai johtaminen tarkoittaa.

Tietysti Polman tuo keskusteluun paljon enemmän kuin oivalluksia uudesta kirjastaan. Sidosryhmäkapitalismiliikkeen johtajana ylistetty Polman toimi yhtiön toimitusjohtajana
Unilever vuodesta 2009 vuoteen 2019 ja toimii nyt B Corp.:n perustajana AIHEITETTU. Unileverissa Polman käänsi taantuvan yrityksen ympäri kehittämällä Unileverin kestävän elämän suunnitelma
ja pohjimmiltaan todistaa, että kaikenkokoiset tai -sektorin yritykset voivat menestyä paremmin palvelemalla sidosryhmiään – työntekijöistä itseensä.

Kuinka määritellä ja rakentaa uudistava liiketoiminta

Kuinka voimme alkaa rakentaa todella regeneratiivisia järjestelmiä? Lataa uusi raporttimme, Road to Regeneration, jotta ymmärrät elvyttävän liiketoiminnan periaatteet ja opit toteuttamaan uudistumista käytännössä.

Tässä on joitain suosikkinäkemyksiämme esityksestä. Kuuntele koko jakso täältä.

1. “Olen aina uskonut, että on tärkeämpää tehdä vaikeampia oikeuksia kuin helpompia vääriä.”

Vuotuinen tuotto ei ole tässä vaakalaudalla – se on selviytymisemme planeetana (sitä sanoen, voit ja pitäisikin toimia verotuksellisesti vastuullisessa yrityksessä ja pelastaa samalla ihmiskunnan – siitä lisää myöhemmin). Polmanin mukaan “Sinun pitäisi taistella joidenkin perusarvojen puolesta, jotka saavat ihmiskunnan toimimaan – arvot, kuten ihmisarvo ja kunnioitus, oikeudenmukaisuus, myötätunto – ja aina kun näitä arvoja rikotaan tai niitä vastaan ​​hyökätään, on puhuttava. , koska puhut ihmiskunnan tulevaisuudesta.”

2. “Varastamme tulevilta sukupolvilta.”

Earth Overshoot Day, joka osui tänä vuonna 29. heinäkuuta, merkitsee päivämäärää, jolloin ihmiskunnan ekologisten resurssien kysyntä ylittää sen, mitä maapallomme pystyy tuona vuonna uusiutumaan. Mitä aikaisemmassa vuodessa tämä päivä tapahtuu, sitä ankarammat ihmiskunnan näkymät ovat – ja sitä enemmän otamme lapsiltamme. “Olemme menettäneet 68 prosenttia nisäkkäistämme ja matelijoistamme viimeisten neljän vuosikymmenen aikana. Olemme hakaneet puolet maailman sademetsistä. Ilmastonmuutoskysymykset ovat yhä avoimempia; ja järjestelmä [leaves] liian monta ihmistä takana.”

3. “Se ei ole enää tarpeeksi hyvä [just] kantaa yhteiskuntavastuuta.”

Nettopositiiviset yritykset ovat niitä, jotka on suunniteltu antamaan enemmän kuin ottavat. Ajattele modulaaristen lattiapäällysteiden valmistajaa Käyttöliittymä, joka tuottaa hiiltä sitovia laattoja, jotka poistavat hiiltä ilmakehästä. ”Se tarkoittaa ennen kaikkea siirtymistä siihen, ettei sillä ole negatiivisia vaikutuksia, joita monet kutsuvat nettolla nollaksi; mutta kun ylitämme nämä planetaariset rajat, meidän on ajateltava korjaavaa, uudistavaa – ja tätä me kutsumme nettopositiiviseksi.” Kuluttajat ovat nykyään yhä enemmän valistettuja yritysvastuun ja kestävän kehityksen aiheista, ja he odottavat yrityksiltä muutakin kuin hyväntekeväisyyttä ja “Round-up at the register” -varainhankintakampanjoita. ”Kuinka voit todella osoittaa, että sinulla on myönteinen vaikutus tähän maailmaan olemalla lähellä? Jos et todella pysty osoittamaan sitä, miksi tämän maailman kansalaisten pitäisi ylipäätään pitää sinut mukana?”

4. “Et voi saada järjestelmämuutosta tai liiketoiminnan muutosta, jos sinulla ei ole johtajuuden muutosta.”

Toimitusjohtajien on johdettava vastuuta – ja heidän olisi viisasta tehdä niin, koska “tämä on valtava taloudellinen mahdollisuus”, Polman sanoo. On myös tärkeää muistaa, että johtajia on kaikilla yrityksen tasoilla. Johtaja on joku, jolla on visio ja joka pyrkii toteuttamaan sitä vastaan ​​tuoden muita matkalle mukaan. ”Se alkaa itsestäsi, että sinusta tulee tämä rohkea, määrätietoinen johtaja, ennen kuin voit itse ajaa laajempia muutoksia yrityksessäsi ja laajemmassa järjestelmässäsi.”

5. “Jos rikot sen, omistat sen.”

Nettopositiivisuus tarkoittaa sekä negatiivisten että positiivisten vaikutusten “omistamista”. Jokainen yritys ottaa resursseja jostain – joko maapallolta tai yhteiskunnasta. Nettopositiiviset yritykset tunnistavat ja laskevat kaivannaistyönsä ja tekevät suunnitelman niiden korvaamiseksi tai uudistamiseksi jollakin tavalla. Polman kutsuu tätä “kaikkien vaikutustesi ja seurausten omistukseksi, missä se on [being net positive] alkaa.” Onneksi tie nettopositiivisuuteen helpottuu yhteistyön kautta. Yritykset voivat tehdä uraauurtavia, innovatiivisia sitoumuksia auttaakseen ratkaisemaan ongelmia; mutta viime kädessä “pääsemme sinne vain, jos todella ohjaamme näitä laajempia järjestelmämuutoksia yhdessä.”

6. ”Palasin takaisin alkuun [William Hesketh] Lever, joka oli varsin merkittävä mies 1800-luvun lopulla, kun hän loi [Unilever].”

Polman liittyi Unileveriin maailmanlaajuisen finanssikriisin huipulla ja 10 vuoden taantuman kannoilla. Jotain on muutettava; ja Polman aloittivat selvittämällä yrityksen alkuperää ”viktoriaanisessa Britanniassa – missä yksi kahdesta vauvasta ei selvinnyt edes yhden vuoden jälkeen, missä hygieniaongelmat olivat valtavia. Leverillä oli yksinkertainen tavoite, tehdä hygieniasta arkipäivää. Hän asetti sen taakse liiketoimintafilosofian, jota hän kutsui jaetuksi vauraudeksi. Hän rakensi asunnon työntekijöille ennen kuin tehdas oli täysin käynnissä. Hän otti käyttöön eläkkeet, takuupalkat ensimmäisen maailmansodan aikana. Lopulta Lever “otti vastuun tuona ajanjaksona sen kokonaisvaikutuksesta”. Tämä sai Polmanin ja hänen tiiminsä nostamaan Unileverin alkuperäistä “tarkoitusta” “tehdä kestävästä elämästä arkipäivää”.

7. ”Useimmat näistä toimittajista näkivät nostamisen omassa tarkoituksessaan myös työntekijöidensä keskuudessa. He tunsivat olevansa osa jotain suurempaa kuin vain tiukasti määriteltyä omistaja-arvoa, ja se oli valtavan virkistävää.

Unileverin Sustainable Living Plan -matka alkoi vaikutusten omaksumisesta. “Koska kantamme vastuun maailman kansalaisille myymästämme lopullisesta tuotteesta ja meillä on tämä luottamus- ja avoimuussopimus, meidän on oltava varmoja, että kaikki näiden tuotteiden valmistukseen käytettävät elementit vastaavat korkeimmat standardit.” Tämä merkitsi toimitusketjun kytkemistä, mikä Unileverin kokoiselle yritykselle on valtava. ”Unileverilla oli aloittaessamme 90 000–120 000 toimittajaa; mutta otimme 1 000 parasta, mikä oli noin 75 prosenttia kaikesta, mitä ostimme, ja auttoimme heitä. Järjestimme koulutusta ja kehitystä, ja sanoimme näille tavarantoimittajille: ‘Miksi ette noudata samoja sitoumuksia ja standardeja, jotka asetimme? Teistä tulee vahvempia kumppaneita kanssamme.”

8. “Sinun on asetettava tavoitteita, jotka saattavat saada sinut tuntemaan olosi epämukavaksi, koska sinulla ei vain ole vielä kaikkia vastauksia – mutta nämä ovat tavoitteita, joiden tiedät olevan tarpeen.”

Muista: vaakalaudalla on ihmiskunnan tulevaisuus. Liian usein nykyään yritykset asettavat ESG-tavoitteita, joiden he tietävät olevan turvallisia ja saavutettavissa. “Tällä hetkellä, kun olemme ihmiskunnan kanssa, siitä alkaa tulla vastuutonta käytöstä. Suoraan sanottuna nyt vallitsevan avoimuuden vuoksi uskon, että näitä yrityksiä kutsutaan yhä useammin esiin, kun niiden sanomisen ja tekemisen välillä on kuilu.” Rohkeat tavoitteet kutsuvat muita osallistumaan niiden saavuttamiseen, usein kaikkien osapuolten hyödyksi. “Luottamuksen moottori on avoimuus, ja luottamus ajaa vaurautta.”

9. ”Niin monilla yrityksillä on luultavasti upeita arvolausekkeita, jotka saavat sinut itkemään; mutta sen herättäminen eloon on silloin, kun he jäävät vajaaksi, ja sitten se luo mätä kulttuuria.”

Unileverin menestys johtuu suurelta osin Polmanin tukemasta kulttuurista. Hänen toimitusjohtajakautensa aikana 70 000 työntekijää osallistui koulutuksiin, joissa he määrittelivät oman henkilökohtaisen tarkoituksensa ja selvittivät, miten se sopii yhteen organisaation ja roolin kanssa. Lopputulos? ”Se on ympäristö, jossa jokainen ihminen voi kehittyä täysimääräisesti ja jossa jokaista ihmistä kunnioitetaan täysillä rodusta, sukupuolesta tai kulttuurista riippumatta; jossa päätöksenteko on delegoitu niille tasoille, joilla päätökset ovat, ei sinne, missä hierarkia keskittää valtansa – missä ihmiset asettuvat yhteisen päämäärän ympärille.”

10. “Meidän on saatava ihmiskunta takaisin liiketoimintaan.”

Nettopositiivisena johtajana oleminen vaatii rohkeutta. Lyhyen aikavälin tulojen ja tulosten ilmoittamatta jättäminen vaatii rohkeutta. Kokonaisten toimialojen uudelleensuunnittelu vaatii rohkeutta. “Pidämme sanasta “rohkeus”, koska se tulee ranskan sanasta sydän, joka on “sydän”. Emme voi vain tislata [business] laskentataulukoiksi ja yksinkertaisiksi numeroiksi Milton Friedman
yritti tehdä. Mitä olemme nähneet, varsinkin aikana
covid, on se, että johtajat, jotka osoittivat korkeatasoista empatiaa, inhimillisyyttä ja nöyryyttä – johtajat, jotka olivat määrätietoisia, ymmärsivät kumppanuuden voiman. Olemme systemaattisia ajattelijoita ja katsomme maailmaa hieman kokonaisvaltaisemmin, ajattelemme asioita monen sukupolven kautta.”

Lopuksi, kyllä ​​– voit tehdä voittoa samalla kun käyt läpi Unileverin kokoisen organisaation muutoksen. Polmanin toimikauden aikana yhtiö toimitti 290 prosentin kokonaistuoton. Vuoteen 2019 mennessä Unileverin Sustainable Living -brändit kasvoivat 69 prosenttia nopeammin kuin muu salkku ja tuottivat 75 prosenttia kokonaisliikevaihdosta. “Se ei ole yllättävää”, Polman sanoi. “He ovat paremmin yhteydessä yhteiskuntaan, ymmärtävät paremmin siellä olevia tarpeita; ja luultavasti juoksevat ihmiset [the
brands] ovat hieman vastuullisempia.”


Saat lisätietoja siitä, mitä verkkopositiivinen organisaatio vaatii, käy Polmanin verkkosivuilla tässä. Kuuntele Polmanin ja lähes 100 muun tarkoituksen johtajan lisänäkemyksiä Tarkoitus 360-podcast.

Leave a Comment